导读：
IBM以“不惟所有，重在收益，功在长远”的特别方式，将原本衰落的业务重新注入了活力。
IBM的PC业务换了一种成长方式：将在自己手中的业务出让给别人，得到比自己运作还要多的利益。IBM以“不惟所有，重在收益，功在长远”的特别方式，将原本衰落的业务重新注入了活力。IBM坐上了联想这个“中国PC的1号特快”，尽力享受这列快车带来的各种机遇和成效。这种有效的成长手段为IBM的全球战略也至少创造了十个价值点：
第一，获得了一次去掉包袱，加速战略转型的条件。20世纪80年代，IBM个人电脑在世界PC市场上处于绝对优势地位。此后10余年里，市场份额在缩小，收益在降低，PC业务的年利润不到1亿美元。不仅如此，与DELL、HP相比，在成本和价格上，IBM没有获胜的趋势。IBM出售弱势业务，专注优势能力，获得了加速战略转型、轻装前进的条件。
第二，得到比在自己手中还多的利润。IBM出售PC业务,获得联想18.9%的股份，成为联想的第二大股东。只要联想发展，IBM就能获得股东权益。同时在一定时期中，IBM还要向联想收取授权费和技术支持服务费等。中国第一、世界第三的联想PC有能力让IBM每年在这项业务上的获利超过1亿美元。
第三，把成本让给别人，把成果留给自己。IBM出售个人电脑业务后，不再承担巨大的产品研发和市场开拓费用，不再承担巨大的成本压力，不再直接面对强大的PC竞争对手。把过程成本让给了联想，把收益成果留给了自己。这种方式为战略调整提供了自由度。
第四，美国人CEO将拥有比IBM更大的运作权利。IBM成为联想的第二大股东,不但进入了决策机构，而且获得了CEO的位置，同时具有了全球运作的权力。虽然沃德为联想做工，但运作的范围不减反增，除原有的世界市场外，也将中国的市场和资源裹挟其中。沃德拥有比IBM更具竞争力的权势。
第五，仍然执行“美国决策世界”的模式。联想的全球总部移至美国纽约，运营中心放在北京。这种配置将决策的地域中心放在世界经济最发达的地方，运营的实际重点设在全球最具潜力的市场。结果，IBM仍然执行着世界性企业的“美国决策世界”的模式。企业在联想手中，但中国仍是IBM产业链上的一个环节。
第六，找到一个跳板，方便进入中国核心市场。IBM的战略重点不在个人市场，而是为政府和大企业提供产品和服务。中国经济正处于崛起时期。中国的各级政府和各类大企业正在寻求更合适的IT服务商。IBM通过与联想结盟，为其进入中国的政府和大企业市场、扩大全球战略领域找到了一条比较便捷的通路、比较便宜的平台。
第七，获得股份大幅升值的机会。IBM的PC业务被联想并购之后，计划在华尔街上市，这将是检验全球市场心态与并购整合效果的时机。IBM力求推动景气发展，保持与联想的协调与平衡，双赢共益。如果上市成功，IBM将第一次获得使自己的股份大幅升值的机会。
第八，在不利的条件下，仍有战略主动权。在股市生死搏斗的漩涡中，可能会遇到不景气的特别变化或持续的低迷，IBM在与联想全力支撑的同时，有可能选择时机，再次出售股份。即使遇到不测，IBM仍然握有充分的战略余地。
第九，利用结盟关系，在中国发展与PC相关的业务。IBM为保持在全球市场的优势能力和在中国市场的通路及平台，非常看重与联想的结盟，但并不特别看重在PC领域里出现的个别被动。IBM更多地会和联想一起面对发展中的危机和机会，积极推动与PC有关的个人IT服务系统，以及与网络电视有关的业务等。
第十，借助联想的优势实现IBM的全球战略。中国市场的IT需求十分广阔。IBM具有很强的竞争力。IBM利用出售PC业务的机会进入中国市场，在中国发展PC相关业务和非PC业务。这也是IBM感到将PC业务出售给联想比出售给DELL、HP更加有利的重要原因之一。长远的考虑在于如何借助联想的优势进一步推动实现IBM的全球战略。中国只是IBM全球战略中的一个基地。
在出售和接受PC业务、促进公司成长方面，联想力求获得自己的十个价值点，IBM也力求获得自己的十个价值点。都期望双赢共益，实际上的结果是不均衡的。结果的有利性取决于谁更有能力处于优势地位，在共益的基础上使结果更接近于自己的价值点。 
